Cuando el equipo directivo deja de decidir como equipo(y el CEO no se da cuenta)
El problema no suele ser falta de talento ni de compromiso. Es un diseño de equipo que ya no corresponde al nivel de complejidad del negocio.
En muchas organizaciones ocurre un fenómeno silencioso que pasa desapercibido durante demasiado tiempo. El equipo directivo sigue reuniéndose, las personas son las mismas y la experiencia continúa ahí. Sin embargo, las decisiones verdaderamente relevantes dejan de tomarse de manera colectiva. No es un quiebre abrupto; es una erosión progresiva del sistema de decisión.
Las decisiones empiezan a resolverse en conversaciones paralelas, en intercambios uno a uno con el CEO o, simplemente, se postergan. Desde fuera, la empresa parece estable. Desde dentro, el sistema ya no decide bien.
Y lo más delicado:
el CEO suele no darse cuenta cuándo cruzó ese punto.
El mito del “buen equipo que lleva años junto”
Muchos dueños y CEOs sienten orgullo —con razón— de su equipo directivo. Han atravesado crisis, crecido juntos y desarrollado una historia compartida sólida. Esa historia suele convertirse en un activo importante.
El problema aparece cuando esa misma historia comienza a rigidizar la dinámica de trabajo.
La confianza se transforma en cautela.
El desacuerdo se evita para no tensionar relaciones.
Los acuerdos implícitos dejan de cuestionarse.
El equipo sigue funcionando, pero deja de estirar al negocio.
La señal clave: el CEO se vuelve el integrador de todo
Hay una señal clara de que el equipo directivo dejó de decidir como equipo:
El CEO se convierte en el punto donde todo se integra.
No porque quiera controlar, sino porque las áreas dejan de resolver entre sí, los desacuerdos no se procesan en la mesa y las decisiones complejas siempre regresan “arriba”. El equipo opina, pero el CEO decide.
Cuando este patrón se vuelve recurrente, el problema no es de liderazgo individual.
Es de diseño del equipo.
Equipos correctos… y por eso mismo inofensivos
En equipos con mucha antigüedad suele aparecer una dinámica sutil pero peligrosa. Nadie quiere romper la armonía, nadie quiere quedar como el conflictivo y nadie quiere cuestionar lo que “siempre ha funcionado”.
Las reuniones se vuelven:
Educadas
Ordenadas
Predecibles
Y, con el tiempo, poco transformadoras.
No hay fricción productiva.
No hay decisiones difíciles tomadas en conjunto.
No hay verdaderos trade-offs.
El equipo administra.
Pero ya no dirige.
El error de diagnóstico más común
Cuando el desempeño del equipo directivo se estanca, muchos CEOs intentan corregirlo con más reuniones, offsites motivacionales, coaching individual o ajustes de incentivos. Todo eso puede ayudar parcialmente.
El problema es que casi nunca toca el fondo del asunto.
El fondo del problema suele ser este:
El equipo fue diseñado para un nivel de complejidad que ya no existe.
La empresa creció.
La interdependencia aumentó.
Las decisiones se volvieron más ambiguas y estratégicas.
Pero el equipo sigue operando con las mismas reglas implícitas de hace años.
Un equipo no es la suma de personas
Un equipo directivo no es un grupo de individuos talentosos.
Es un sistema de decisiones.
Todo sistema tiene:
reglas explícitas o implícitas
roles reales (no solo los del organigrama)
mecanismos —o la ausencia de ellos— para procesar tensión
Cuando ese sistema no se actualiza, el equipo entra en una zona cómoda peligrosa. Funciona, pero ya no empuja.
El punto ciego del CEO
El CEO suele ser el último en notar el problema por razones comprensibles. El equipo no colapsa, las relaciones son buenas y el negocio sigue operando, aunque con más fricción. Además, cuestionar el funcionamiento del equipo implica revisar decisiones pasadas y estructuras que alguna vez funcionaron bien.
Eso no es fácil.
Pero es necesario.
Cuando la antigüedad empieza a costar
La antigüedad aporta contexto, memoria organizacional y confianza.
También puede generar resistencia al cambio, acuerdos no dichos y roles cristalizados.
El problema no es la antigüedad.
Es no rediseñar el equipo cuando el contexto cambió.
Qué distingue a los equipos directivos que evolucionan
Los equipos que siguen siendo relevantes con el tiempo no dependen de “llevarse bien”. Dependen de diseño consciente.
En ellos suele existir:
claridad explícita sobre cómo se toman decisiones
espacios donde el desacuerdo es esperado, no evitado
roles de equipo que van más allá de lo funcional
un CEO que diseña el sistema, en lugar de compensarlo con intervención constante
No es comodidad.
Es madurez organizacional.
Una pregunta necesaria
Vale la pena hacerse algunas preguntas incómodas:
¿Los desacuerdos importantes se procesan en la mesa o fuera de ella?
¿Las decisiones críticas se construyen colectivamente o siempre escalan hacia arriba?
¿El equipo estira al CEO o el CEO sostiene al equipo?
Si estas preguntas incomodan, es una buena señal. Indica que hay espacio para evolución real.
Cuando un equipo directivo deja de decidir como equipo, el negocio no se detiene de inmediato. Se vuelve más lento, más pesado y más dependiente.
El rol del CEO no es arreglar personas.
Es rediseñar el sistema donde esas personas toman decisiones.
En LOGARITMO creemos que los equipos no se desgastan por el tiempo, sino cuando dejan de evolucionar al ritmo del negocio.
