Las Empresas Conscientes Superan a la Competencia Innovando
Cuando Laura Roberts dejó su trabajo como maestra en 1999 para hacerse cargo de la empresa química de su familia, Pantheon Enterprises, su objetivo era simple: transformar la industria. Autoproclamada "amante de los árboles", Roberts rechazó la noción de que los productos ambientalmente seguros debían ser menos efectivos, más caros y más difíciles de usar. Les habló a los miembros de la junta sobre su idea de reorientar el modelo de negocio de Pantheon en torno al propósito, la empatía y la cooperación. La miraron como si estuviera loca. La compañía de Roberts ahora es 15 veces más grande de lo que era cuando tomó el timón e hizo de la consciencia su principio rector.
A pesar del desempeño financiero de empresas "conscientes" como Costco, Google y UPS, persiste el mito de que "hacer el bien" y "hacerlo bien" están en desacuerdo entre sí. El profesor Raj Sisodia del Babson College estudió 28 empresas conscientes desde 1996 hasta 2011 y descubrió que superaron al índice S&P 500 en un factor de 10.5. Uno de los impulsores más críticos del éxito de estas organizaciones es su innovación. ¿Cuál es la relación entre la consciencia y la innovación y cómo las empresas conscientes ofrecen resultados continuamente?
Propósito: Aprovechando el Máximo Impulsor del Compromiso
Si bien la perspectiva de comidas gourmet gratuitas, masajes y cortes de cabello puede parecer impulsar los esfuerzos de reclutamiento y compromiso de Google, el propósito de la compañía es mucho más convincente: organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil. Los aspirantes a Googlers inundan a los reclutadores con más de 2 millones de solicitudes al año por la oportunidad de ayudar a la compañía a aprovechar la tecnología para apoyar una mayor igualdad en el mundo. El propósito de Google no solo actúa como un imán de talento, sino también como un desafío de innovación perpetuo. Los miembros del equipo se esfuerzan por desarrollar nuevos productos, servicios y tecnologías que llevarán a la compañía un paso más cerca de la realización de su misión.
La conexión entre el propósito y la innovación también se manifiesta en Shea Radiance, una empresa emergente de cuidado de la piel cuyos productos utilizan ingredientes cultivados de manera sostenible por cooperativas dirigidas por mujeres en África Occidental. "Todavía no estamos en una etapa en la que tenemos mucho dinero para pagar salarios altos a la gente", dice la fundadora y CEO Funlayo Alabi. "Pero la gente que trabaja aquí está entusiasmada y motivada por nuestra misión, así que dan lo mejor de sí cada día".
Cuando un acuerdo de distribución potencialmente innovador con Target fracasó en 2012, la mayoría de las organizaciones incipientes habrían aceptado la derrota. En cambio, Alabi y su equipo reflexionaron sobre lo que aprendieron y cambiaron su enfoque de comercialización. La distribución a gran escala no tenía sentido sin suficiente apoyo de marketing, un gasto que Shea Radiance no podía asumir. En cambio, el equipo se puso a trabajar cultivando una comunidad de fans y socios que conectaron con la calidad de los productos y, quizás lo más importante, con la misión de la compañía.
El enfoque de creación de demanda de abajo hacia arriba está funcionando. Hoy, Shea Radiance ofrece 20 productos diferentes para el cabello y la piel, distribuidos por Select Nutrition, que presta servicios a más de 7,000 tiendas. Según las tasas de crecimiento actuales, las ventas alcanzarán decenas de millones de dólares en 2020. "Todos en nuestro equipo sienten pasión por lo que estamos haciendo: los productos que fabricamos y las mujeres que los producen y los usan", explica Alabi. "Estamos en constante diálogo sobre cómo seguir innovando".
Orientación a los Stakeholders: Descubriendo Socios en la Creación de Valor
"Toda empresa crea, y a veces destruye, valor para los clientes, proveedores, empleados, comunidades y financieros", dice R. Edward Freeman, profesor de la Darden School de la Universidad de Virginia. "La idea de que el negocio se trata de maximizar las ganancias para los accionistas está desactualizada y no funciona muy bien. Las grandes empresas perduran porque logran alinear los intereses de los stakeholders en la misma dirección".
La estrecha colaboración con el cliente es ahora el evangelio para los innovadores, conscientes o no. El auge del Design Thinking, una metodología de resolución de problemas desarrollada en la D-School de Stanford, coloca al usuario final en el centro del proceso de innovación. Construir una comprensión profunda de las necesidades del cliente asegura que los innovadores estén resolviendo los problemas correctos y creando soluciones que el mercado tenga más probabilidades de adoptar.
Warby Parker, una B Corp certificada y empresa de diseño de gafas ahora valorada en más de mil millones de dólares, ofrece un buen ejemplo. Todo su modelo de negocio se basa en un profundo sentido de la empatía. El precio de $95 por monturas elegantes, el modelo de prueba en casa gratuito y la asociación con organizaciones sin fines de lucro que trabajan en temas de visión surgieron de una profunda comprensión de los deseos y necesidades de los clientes. El co-CEO Neil Blumenthal describe el secreto del éxito de innovación de su equipo como "pensar como un principiante".
"Animamos a los empleados a abordar el mundo con una mentalidad de principiante", dice Blumenthal. "Esto significa desterrar los preconceptos y abrazar la curiosidad. Los expertos tienen soluciones listas; los principiantes tienen preguntas que pueden conducir a mejores y nuevas soluciones".
"Cuando empezamos a pensar en los competidores como socios potenciales, eso nos abrió un mundo de posibilidades", explica Laura Roberts, CEO de Pantheon Enterprises. "Íbamos a las ferias comerciales y teníamos un pequeño stand en un rincón. Vista Outdoor, nuestro mayor competidor de artículos deportivos, tenía la mitad del piso. No había forma de que pudiéramos competir". En cambio, Roberts y su equipo le propusieron una asociación a Vista. Pantheon proporcionaría un producto igualmente efectivo y más ecológico para venderse bajo la marca Vista. Ambos negocios se beneficiaron, y todas las partes obtuvieron ganancias del alejamiento de los químicos tóxicos.
Liderazgo: Sirviendo para el Crecimiento
Los líderes conscientes como Daniel Lubetzky, el CEO de Kind Snacks, ven posibilidades ilimitadas para el desarrollo personal, organizacional y de mercado. La compañía de Lubetzky produce una de las barras energéticas y nutricionales de más rápido crecimiento en los EE. UU. "Soy muy curioso. Me encanta estar cerca de gente que puede enseñarme. Hago muchas preguntas. Y soy muy introspectivo y autocrítico. Me esfuerzo por cuestionarme siempre y preguntarme: '¿Qué podría haber hecho mejor?'" dice Lubetzky. Hay una delgada línea que los líderes de innovación consciente cruzan continuamente entre inspirar a los equipos a llegar lo más lejos posible y exigir la perfección. "La cultura en nuestra compañía es ser autocríticos, pero hay que equilibrar eso como líder con elogios para tu equipo", dice. Si el reconocimiento es una forma de ayudar a los miembros del equipo a mantenerse enfocados y optimistas, otra es el empoderamiento. "Estamos construyendo una increíble cultura de propiedad dentro del equipo y es parte de lo que nos está impulsando", explica Lubetzky.
Southwest Airlines también muestra el impacto potencial de liderar desde atrás. Herb Kelleher, cofundador, presidente emérito y ex CEO de Southwest, dice: "El poder debe reservarse para el levantamiento de pesas y los barcos". Hay poco énfasis en la jerarquía organizacional en la compañía que construyó. Los líderes confían la autoridad para la toma de decisiones a los miembros individuales del equipo y a los pequeños equipos de gestión, lo que permite que la innovación cotidiana prospere. Los trabajadores de mantenimiento prueban e implementan regularmente ideas para mejorar el servicio de las aeronaves, ahorrando tiempo y dinero. En una búsqueda constante por mejorar la precisión de la hora de salida, los auxiliares de vuelo, no los equipos de limpieza, limpian los aviones entre vuelos. Este tipo de iniciativas de abajo hacia arriba contribuyen a la estrategia de bajo costo y centrada en el cliente de Southwest, y respaldaron un aumento de casi el 90 por ciento en el precio de sus acciones en 2015.
Cultura: Permitiendo un Desempeño Sostenible
En su libro de 2016, "Shakti Leadership", Raj Sisodia y Nilima Bhat argumentan que las empresas tradicionales están orientadas principalmente en torno a una cosmovisión "masculina" que prioriza la competencia, el poder y la jerarquía. Las empresas conscientes honran igualmente las cualidades "femeninas" como la empatía, la cooperación y la creatividad. Infundir energía femenina en el lugar de trabajo no impacta negativamente la ambición, el impulso o la resiliencia, sino que ayuda a que estos atributos florezcan.
El CFO de Warby Parker, Steve Miller, explica que la creación de una cultura de innovación de apoyo comienza con las decisiones de selección. "Conseguir a las personas adecuadas en nuestro equipo hace una gran diferencia. Contratamos 'gente agradable' a la que le gusta lograr y resolver problemas complejos". Al seleccionar cuidadosamente el talento, su organización puede enfocarse en crear las condiciones para que prosperen. Los valores de Warby, que adornan las paredes de su sede, también son facilitadores críticos del desempeño. Uno de ellos, "Aprender. Crecer. Repetir.", captura la esencia de una buena innovación. El liderazgo modela estos valores buscando constantemente nuevas ideas. Los hackathons y los días de demostración regulares brindan la oportunidad para que personas de todas las partes de la organización colaboren para abordar los desafíos clave. Cuando los proyectos no cumplen con las expectativas, el proceso de corregir el rumbo es "compasivamente pragmático". Miller explica: "Reunimos al equipo para revisar la hoja de ruta. Es una conversación honesta sobre lo que funciona y lo que no. Luego implementamos un proceso para rastrear los resultados de cualquier cambio que hagamos". Si las actualizaciones dan resultado, se mantienen. Si el proyecto continúa sin alcanzar los objetivos, el equipo vuelve a la mesa de dibujo o lo cancela.
Incluso las potencias de innovación establecidas están despertando a los beneficios de la consciencia para cumplir con sus objetivos de innovación. General Electric, una vez conocida por su cultura de alta exigencia, está experimentando una gran transformación. Un claro indicador de esta transición es la eliminación de su infame sistema de "rank and yank", que insistía en que los gerentes despidieran al 10 por ciento inferior de los empleados con bajo rendimiento anualmente. "Existió más o menos en la misma forma desde que comencé en la compañía en 1979", dice Susan Peters, jefa de recursos humanos de GE. "Pero se había convertido más en un ritual que en una forma de impulsar a la compañía hacia arriba y hacia adelante". Un sistema para respaldar la retroalimentación continua a través de una aplicación reemplazará el proceso anual de revisión del desempeño de GE.
La evolución de Crotonville, el centro de desarrollo de liderazgo de GE en Ossining, NY, también demuestra un cambio hacia lo femenino. Un pub de estilo inglés fue reemplazado por una cafetería espaciosa para fomentar las discusiones espontáneas. Se anima a los gerentes prometedores a tomar cursos de mindfulness y suminagashi, el arte japonés de pintar sobre el agua. Ven actuar a un cuarteto de cuerdas y practican la improvisación para desarrollar la comprensión de la dinámica del equipo.
Hacia un Futuro Más Consciente e Innovador
Wall Street se está poniendo al día. Solo en los EE. UU., al menos $7 billones ahora se invierten en empresas que valoran a las personas y al planeta junto con las ganancias, según el Foro para la Inversión Sostenible y Responsable. La investigación de Envestnet PMC muestra que ese número aumentó de $639 mil millones en 1995 y $3.7 billones en 2012.
Cada vez más, las organizaciones reconocen la consciencia como un catalizador de la innovación, el rendimiento y el bien. Un profundo sentido de propósito atrae, inspira e involucra a los miembros del equipo de alto rendimiento. La gestión para múltiples stakeholders promueve la empatía y la colaboración, comportamientos que han demostrado respaldar el impacto de la innovación. Los líderes centrados en el desarrollo propio y de los demás modelan un compromiso con la mejora continua necesario para abordar los principales desafíos de la innovación. Las culturas que rechazan los principios de "mando y control" en favor de la apertura, el empoderamiento y la flexibilidad están bien adaptadas para prosperar en un panorama de innovación que exige adaptabilidad, es decir, el mundo real, hoy.
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Shakti Leadership: Embracing Feminine and Masculine Power in Business
Demasiadas personas, hombres y mujeres por igual, han adoptado una noción de liderazgo que enfatiza exclusivamente cualidades tradicionalmente "masculinas": jerárquicas, militaristas, de ganar a toda costa. El resultado ha sido corrupción, degradación ambiental, desintegración social, estrés, depresión y una serie de otros problemas graves. Nilima Bhat y Raj Sisodia nos muestran un camino más equilibrado, un arquetipo de liderazgo generativo, cooperativo, creativo, inclusivo y empático. Si bien estas cualidades se consideran tradicionalmente "femeninas", todos las poseemos. En la tradición yóguica india, están simbolizadas por Shakti, la fuente que impulsa toda la vida.
A través de ejercicios y ejemplos inspiradores, Bhat y Sisodia muestran cómo acceder a esta energía infinita y liderar con todo nuestro ser. Hombres o mujeres, los líderes que comprenden y practican el Liderazgo Shakti actúan desde una conciencia de cuidado vital, creatividad y sostenibilidad para alcanzar el autodominio interno y brindar un servicio desinteresado al mundo.
